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你真的会“打鱼”吗?

发表时间 2017-08-09      

在商业逻辑中,有个词叫“借鸡,打鱼”,其含义是通过对既有的、存在的资源进行整合和利用以实现企业自身的利益。其对立词叫“养鸡养鱼”,即过去的、既有的、传统的行业的创造者,习惯用自己拥有的资源来生产自己的产品。

其实对于现在的企业家来说,这两个词都不陌生,很多的课程、书籍中都有提到这两个概念,并且列举了一些例子,“养鱼”的和“打鱼”的企业分别发展成了什么样子,并且倡导企业家们不要再“养鱼”,要学会“打鱼”。

所以,越来越多的企业家在制定战略、设计模式、和员工探讨时,都在高喊:“我们要‘打鱼’,不要‘养鱼’!”

但现实却是,真正能成功“打鱼”的企业却寥寥无几。那么,究竟是哪里出了问题呢?

其实在“养鱼”到“打鱼”这个过程中,是有四个层次的。

第一个层次就是“养鱼”的企业。这类企业大多数都是传统的生产,制造企业,利用自有资源生产产品。但是,我们通过微笑曲线就能轻易的发现利润的薄弱点,恰恰就是在生产制造这个过程当中。

市面上的企业大多数都是“养鱼”的企业,他们资产重,营收高低不等,但是利润率普遍低下,还是处于一维的买卖层面,乙方地位,仅仅是获取产品溢价和业务溢价。限于重资产,以往的利益集团和经营方式,同时因为企业的拥有者思维格局不高等因素,无法突破现状。

第二个层次是希望“打鱼”,但实际上成为“养鱼”的企业。比如说艺术品创意园区,他们原先是希望汇聚这些已经成名或者手艺娴熟的匠人、艺术家,而并不打算自己培养人才,生产产品。

这类企业家的出发点是好的,是希望站在“养鱼”的高度去思考企业的发展,但是在实际操作层面却出了问题。

他们往往是被政府给予的免费的地给引诱过去的,但是在园区建立的过程中,却大量投入资金进行基础工程修建,然而却忽视了投资回收期过长的问题,同时园区的修建带动了周围餐饮、住宿等行业的消费,而艺术品的消费却很少,实际上是为周围的餐饮、住宿企业在“养鱼”。

这类企业在实际操作的过程中,违背了其他的商业逻辑,比如这个艺术品创意园区的案例就违背了无中生有的原则。

第三个层次是希望“打鱼”,但是“打鱼”效果不明显的企业。这类企业跳出了资源为我所有的限制,达到了资源为我所用的境界。比如说当当网,它由最初的网上书城,发展成为了如今的综合性网上购物商城,它将大量的个人与商家汇集到了自身的网络平台中,实现了资源的为我所用。

从绝对层面来看,他们的营收,利润率都是相当可观的,实现了“打鱼”的初衷,但是从相对层面来看,他的市场占有率却并不高,无法成为同行业中的第一梯队。

这是因为在同样的“打鱼”环境中,其他的企业在对资源的理解和运用上更加的深入;在同样的“打鱼”思维下,他们在其他层面的商业逻辑更加高明。

第四个层次是真正实现了“打鱼”的企业。这类企业的思想格局足够高,对于资源的理解已经比较深入了,达到了为我所控甚至是如是我有的地步。

以亚马逊为例,它和当当网相似,在初期都是网上书城,后期发展成为综合性网上购物商城。

但是从全球范围来看,亚马逊的整体规模、营收、利润、市值都不是当当网可以比拟的,这是因为它并不满足于成为资源为我所用的平台级企业,而是将资源转化为如是我有的状态,打造一个可以自我衍生、良性循环的企业生态圈。

商业模式的设计,并不是单一的商业逻辑思考,而是要在不同层面进行逻辑组合,同样的“打鱼”维度下,在其他层面的思想格局、逻辑思考会对结果产生巨大的影响,而对企业的期望层次越高,那么逻辑组合就会越复杂。